管不好自己，怎么好意思管志愿者！

设想一下：有个电影节招募志愿者，主办方告诉你，当志愿者可以省去三百元的门票，并且你开可以在园区内免费游玩。哇塞，听起来很酷呀！不仅可以见到偶像明星，还可以拥有整个园区！想想就很美！于是你毫不犹豫地去了。然而，兴奋激动的你在玩某个项目时受伤了……遇到这种情况，你会如何处理？可以找主办方赔偿吗？还是我自己运气太背？谁来承担这笔医药费？主办方是否应该对你负责？

这是一个真实的案例，案情其实更复杂。

这是一个关于志愿者服务与市场行为的边界问题。

作为志愿者，在履行义务的同时，你也享有着相应的权利：有权根据自己的意愿、时间、能力等条件选择志愿服务，并获得从事志愿服务相关的信息、培训、必要条件和保障（此案例是对保障权的不知情），也有向志愿服务组织提出意见和建议的权利，分别属于选择权、信息权、支持权、保障权和反馈权。

志愿者提供或参与志愿服务是一种非政府、非市场行为，目前还存在市场行为和志愿服务行为边界不清晰的案例，部分企业把营销行为披上公益外衣来招募志愿者、利用免费劳动力帮助企业做推销活动。也许，你对志愿服务边界还没有清晰的认识，所以会 “被骗”甚至人身安全无法得到保障。

再来设想一下，如果你是一家公益机构的某项目负责人，你的志愿者遇到了上述情况，你会如何处理？

这不仅仅是一个志愿者权益保障的问题，在实践中更是表现为志愿服务设计、志愿者行动、志愿者激励的问题。

作为志愿者管理人员，常常会遇到“找不到足够数量的志愿者”、“招来的志愿者不好用、不好带”、“志愿者动力不足”等一系列的困扰。当我们在谈志愿者管理时，我们到底在谈什么？梁清宏老师给我们带来了一个全新的视角，我们把它总结为：从自我管理到管理志愿者。

从领导梯队来看你的管理能力在哪一级别，有怎样的上升空间。

这本书是大型公司管理人员在提升领导力方面必读书。主要讨论大型集团公司领导力发展六个阶段，比如说第一阶段从管理自我到管理他人；第二阶段从管理他人到管理经理人员；然后从管理经理人员再到管理职能部门，比如一个销售部门部门总监；第四个阶段从管理部门、职能部门到事业部总经理，比如联合利华美发事业部总经理或者从事业部总经理再到集团高管从集团高管再到首席执行官这样的六个阶段。当然这是大公司领导梯队的样子，相比公益机构要相对简单很多。

具体到志愿者团队或者志愿者机构，大概套用一下领导力梯队：

第一个转型：从志愿者到志愿者领头人的跨越

第二个转型：从志愿者领头人到志愿者经理的转型

第三个转型：从志愿者经理到志愿者总监

本次先重点谈一下第一和第二个转型。

第一个转型是从志愿者到志愿者领头人，对志愿者领头人有什么样要求？或者说，你具备这些能力、素质要求吗？

首先，我们从三个维度来看志愿者与志愿者领头人（简称志领）之间的不同。

• 工作技能：

从志愿者角度来说工作技能的要求主要为岗位技能。包括专业技术能力，比如环保志愿者是环保技术方面专业能力；团队协作能力，个人在团队里面是不是能够发挥应有的作用；人际关系；是不是会运用管理工具意识和规则等。

如果作为志愿者领头人，对他的第一个要求领导技能。比如要有制定计划的能力、设计工作的能力、选拔激励的能力，有授权、评估等各个方面。

• 时间管理：

作为志愿者只要遵守时间按时完成任务就可以，简单的自我管理。

而对于志愿者领头人来说要求更高，首先要有年度时间计划，跟进计划的时间进度，留出与跟团队沟通时间，为团队时间设计一个计划，做出优先决策；对外沟通时间，从对外时间上大致可以了这么说，从志愿者角度来讲百分之百要投入到志愿服务当中，而志愿者领头人至少要有百分之五十的时间用于团队管理，剩下百分之五十时间也要投入志愿服务当中，也就是一线服务当中。

• 工作理念：

对于志愿者的要求完成工作事务就可以，而且把工作做好以后还要做更好、更精、更专、更深并且遵循机构价值观。

作为志愿者领头人，更多要发动别人来完成这个任务、激发别人的力量来完成任务，另外做一些管理性工作还要有相当的修养，志愿者领头人本身一定要是诚实正直的人。

在显性要求方面，志领要有结果导向、成果导向。完成任务是成就动机型，我们知道哈佛教授麦克利兰有一个成就动机理论，一个小小测试工具；另外要勇挑重担，团队里面有什么脏活累活要第一时间替补上去保证整个团队任务的完成；其次要有良好人际关系；隐形要求有时刻学习的兴趣，就像乔布斯说“Stay Hungry,Stay Foolish”的态度；另外要有充分运用所学知识解决问题的能力，学而不思则罔，要把所学的东西用上才对；另外非常乐于支持同伴建议并布置实施。

第二个转型是从志愿者领头人到志愿者经理的转型，在机构里或者团队里招募专职也好，兼职也好，首先要有多年从事志愿服务的经验，另外有做志愿者领头人的经验，带领团队做过志愿者服务。还有一些要求比如对管理有极大热情，因为有很多人不爱管理人，但既然要做志愿者经理一定要对管理有极大人气。

另外，要有系统思维能力，在跟一些机构或者团队接触过程当中，会发现很多志愿者经理人员冲在一线带领很多志愿者进行活动，而不是发现和培训志愿者，让别人来做。这对机构是极大资源浪费，本身作为全职人员或授职人员，应该激发更多志愿者，不管是志愿者也好，志愿者领头人也好，参与到志愿活动中，身先士卒带着大家亲自做，那在严重缺人、缺资源的公益机构里是非常大资源浪费，志愿者经理应该是发现和培养志愿者领头人，让志愿者领头人对团队负责，另外给志愿者领头人和志愿者配置相应资源，有效协调各部门工作。

志愿者管理，是一种管理，而管理的实质是自我管理（彼得·德鲁克）。参照以上，你的自我管理进阶到那一步了？（即使你不是志愿者或志领，相信你也会有所启发）

* 本文系1月19日博世益学堂“一节课搞清志愿者管理 | 博世益学堂课程预告”，剩余课程内容包括如何对志愿者进行内部激励、社工与志愿者的关系、志愿者管理人员的日常工作、志愿服务项目的设计和具体流程、志愿者招募文案、志愿者离职调查模板、几个可供参考的志愿者募渠道及管理模式。

课程记录全文请参与加入博世益学堂获取。

主讲嘉宾介绍

梁清宏

• 上海志领志愿服务中心发起人；

• 德国霍恩海姆大学经济学硕士；

• 中国公益研究院EMP国际慈善管理班；

• 从事志愿服务16年，有6年志愿者管理经验；

• 曾供职于牵手上海志愿者；

• 2014年被评为上海市社会组织十大优秀女性

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